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韩都衣舍赵迎光:把决策力从老板身上放到员工身上

时间:2015-04-15    出处:韩都衣舍    作者:韩都衣舍

2008年韩都衣舍创立时,销售额只有130万,2014年,这个数字为15亿,跃居为“互联网快时尚”第一品牌。

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2008年韩都衣舍创立时,销售额只有130万,2014年,这个数字为15亿,跃居为“互联网快时尚”第一品牌。


如何保持基层员工的福利,是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人,最核心的机制是你要关注基层员工的源动力,激发他们的积极性。

韩都衣舍是2008年2月创立的。很多人认为韩都衣舍是做服装的公司,其实我们是做一家平台型的公司,我们和京东他们不一样,我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台,我们的服务对象不是客户,我们服务的是平台上有梦想创建的团队。
 
中韩是1992年建交的,我是1993年就读山东大学韩国语学院的第一批学生,1997年,我作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表,赴首尔工作,1997-2007年在韩国做了十年的时间,见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程,韩国电商比中国发达,所以当时看到之后,将其定位为自己职业发展的方向,2007年决定辞职创业。

2008年创立韩都衣舍,到今年2月份,我们平台现在已经有21个品牌,有自己的官网,淘宝京东也都有销售,在综合电商平台里面,我们就是嵌入式品牌,类似于宝洁。我们在淘宝、天猫、京东和唯品会等综合性平台连续三年全网第一,从2012年至2014年连续天猫女装三冠王:年度第一、双十一第一、双十二第一。
 
一、用数字来看韩都衣舍

韩都衣舍一开始就赚钱的,从2008年开始,从20人的团队一直发展到现在的2100人,那么,2011年为什么从400人扩张到1100人,因为IDG给我们投了1000万美元投资。很多电商拿到投资后会做三个事情:开实体店、建设自己平台和官网、拼命打广告,所以2011年在地铁、楼宇大家会看到很多广告,这三个事情韩都衣舍都没干,韩都衣舍就干一件事情:加人。大家都知道2012年遇到了电子商务的寒冬,我们的投资人说规模不重要,盈利最重要,那一年我们几乎没有加什么人,但是销售额翻了一倍。所以,后来投资人说我们之前加人是有道理的,于是投资人又不管,2014年我们人又加到2100人,我们得到了健康的成长。
 
那么,有的公司加人加到物流上面,韩都衣舍加人加到哪里呢?

我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的,只有我是懂互联网的。刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元,有做历史、记者、国际贸易的人。为什么不找互联网行业的人呢?我当时最早的出发点是:一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要,所以我找人的时候,是找情商比较高的人,我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。
 
二、从组织角度,我们如何激发员工动力?

大部分企业做金字塔的控制性管理,就是从上到下。一个好的团队是要有执行力的团队,那我们如何做管理的创新呢?我们就倒过来,越高的管理层都放到下面,然后让员工去和市场直接接触。这两者的本质有何不同?在很多企业,老板很值钱,因为在每个决策后都隐藏很多风险,上面做决策,基层员工做执行。有没有一种方式,让决策分散,把决策力从老板身上放到员工身上?
 
这里要说到日本的“阿米巴模式”,我是后来才知道有这个模式,什么是“阿米巴经营模式”呢?阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
 
三、来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
 
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
 
阿米巴可以做到员工激情四射,你有激情就会射出去,就会射中别人。

阿米巴经营有五大目的:
 
1、实现全员参与的经营;
 
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;
 
3、实行高度透明的经营;
 
4、自上而下和自下而上的整合((在很多企业,自下而上很难实现,底下不懂));
 
5、培养领导人(你有培养领导人的机制,公司才有核心的竞争力);
 
四、如何让一个公司保持动力呢?

我当时为什么想到做服装呢?因为服装的产业非