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韩都衣舍赵迎光:把决策力从老板身上放到员工身上

时间:2015-04-15    出处:韩都衣舍    作者:韩都衣舍

2008年韩都衣舍创立时,销售额只有130万,2014年,这个数字为15亿,跃居为“互联网快时尚”第一品牌。

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2008年韩都衣舍创立时,销售额只有130万,2014年,这个数字为15亿,跃居为“互联网快时尚”第一品牌。


如何保持基层员工的福利,是设计组织最原始的出发点。作为创始人或者负责人,最核心的机制是你要关注基层员工的源动力,激发他们的积极性。

韩都衣舍是2008年2月创立的。很多人认为韩都衣舍是做服装的公司,其实我们是做一家平台型的公司,我们和京东他们不一样,我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台,我们的服务对象不是客户,我们服务的是平台上有梦想创建的团队。
 
中韩是1992年建交的,我是1993年就读山东大学韩国语学院的第一批学生,1997年,我作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表,赴首尔工作,1997-2007年在韩国做了十年的时间,见证了韩国电子商务从起步到成熟的过程,韩国电商比中国发达,所以当时看到之后,将其定位为自己职业发展的方向,2007年决定辞职创业。

2008年创立韩都衣舍,到今年2月份,我们平台现在已经有21个品牌,有自己的官网,淘宝京东也都有销售,在综合电商平台里面,我们就是嵌入式品牌,类似于宝洁。我们在淘宝、天猫、京东和唯品会等综合性平台连续三年全网第一,从2012年至2014年连续天猫女装三冠王:年度第一、双十一第一、双十二第一。
 
一、用数字来看韩都衣舍

韩都衣舍一开始就赚钱的,从2008年开始,从20人的团队一直发展到现在的2100人,那么,2011年为什么从400人扩张到1100人,因为IDG给我们投了1000万美元投资。很多电商拿到投资后会做三个事情:开实体店、建设自己平台和官网、拼命打广告,所以2011年在地铁、楼宇大家会看到很多广告,这三个事情韩都衣舍都没干,韩都衣舍就干一件事情:加人。大家都知道2012年遇到了电子商务的寒冬,我们的投资人说规模不重要,盈利最重要,那一年我们几乎没有加什么人,但是销售额翻了一倍。所以,后来投资人说我们之前加人是有道理的,于是投资人又不管,2014年我们人又加到2100人,我们得到了健康的成长。
 
那么,有的公司加人加到物流上面,韩都衣舍加人加到哪里呢?

我们有6个合伙人。我们共同的特点是没有一个人干过服装的,只有我是懂互联网的。刘军光到我们公司之前连QQ都没有。我们这里面有两个高考状元,有做历史、记者、国际贸易的人。为什么不找互联网行业的人呢?我当时最早的出发点是:一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要,所以我找人的时候,是找情商比较高的人,我们致力于人性的研究和员工潜能的激发。
 
二、从组织角度,我们如何激发员工动力?

大部分企业做金字塔的控制性管理,就是从上到下。一个好的团队是要有执行力的团队,那我们如何做管理的创新呢?我们就倒过来,越高的管理层都放到下面,然后让员工去和市场直接接触。这两者的本质有何不同?在很多企业,老板很值钱,因为在每个决策后都隐藏很多风险,上面做决策,基层员工做执行。有没有一种方式,让决策分散,把决策力从老板身上放到员工身上?
 
这里要说到日本的“阿米巴模式”,我是后来才知道有这个模式,什么是“阿米巴经营模式”呢?阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
 
三、来看看百度怎么解释“阿米巴经营模式”

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
 
阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。
 
阿米巴可以做到员工激情四射,你有激情就会射出去,就会射中别人。

阿米巴经营有五大目的:
 
1、实现全员参与的经营;
 
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;
 
3、实行高度透明的经营;
 
4、自上而下和自下而上的整合((在很多企业,自下而上很难实现,底下不懂));
 
5、培养领导人(你有培养领导人的机制,公司才有核心的竞争力);
 
四、如何让一个公司保持动力呢?

我当时为什么想到做服装呢?因为服装的产业非常大。传统机构是有总经理,然后有分管经营、行政、运营和研发设计的负责人,这是条块式的,各自为政,这就是金字塔型控制性的管理机构。

而韩都衣舍模式呢?我们做了以产品小组为核心的模式。每个部门都是围绕产品小组服务,现在韩都衣舍有280个小组,然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。

这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人:设计师(负责款式)、产品页面制作专员(导购、销售员)、货品管理专员(负责和工厂联络,即采购),而传统企业,这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心,他们分属三个不同的部门,但是在韩都衣舍,他们形成了一个小组。

如果我的目标是卖十个亿,那我一个小组就是做200万,然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万,按照50%的增长,那你能不能做到150万,或者咬牙做到200万呢?根据你的销量目标,财务就可以拨款给你玩,钱你可以随便花了,但是你的权力是什么?什么款式、几个颜色,自己都商量着定。正常上衣3个码,裤子有5个码,但在韩都衣舍可能就一个颜色、一个码,都可以自己定。卖多少钱,自己定。参加哪些活动、如何制定打折节奏,都可以自己定。权力非常大,那么这些人的利益怎么算呢?也特别简单,业绩提成=销售额x毛利率x提成系数。
 
有一个老总过来参观的时候,他说你这个公司不错。我说为什么不错?他说你在公司走过去,你的员工都不理你,都在忙着干事。我说,这就是我期待的,员工的工资不是我发的,他的销售回报也都不是我能去克扣的。不过发展到现在,我们的业绩提升公式会复杂一点的,当时在做这个模式的时候,有一个问题:学服装设计的人,追求高大上,情商很高,比较感性,不太会算数,算数对他们太枯燥,你如何让学服装设计的人具备经营思维呢?所以之前我们的公式很简单。随着企业的发展和系统的先进,后来就加了一些库存周转率等系数,但最后的逻辑道理还是原来的道理,只是让你要多关注物流费用等等。

大家看:责任、权力、利益都非常明白。那么,每个小组成绩如何,我们都会做排名。我们为什么会公布排名呢?排名的意义是什么?我问大家一个问题:大家为什么要打游戏?微信的第一款游戏是打飞机,其实是非常无聊的东西,但是打完之后就有排名,有人就没日没夜地打飞机,就是为了分数排名,好的排名就会兴奋。所以,韩都衣舍的小组排名带来的正面作用是:第一名会看他和第二名差距有多远,他心里会想着怎么把第二拉得远远的,而第二名会想赶上第一名,超过第一名心里才会踏实。倒数第一名怎么想?至少能变成倒数第二也行,不然很没面子。排名的工作是对人性是一种摧残,比如小学生的成绩排名,他们就会压力很大,他们是未成年人,是不能摧残的。但成年人心智健全,商场如战场,必须习惯于排名的环境,所以排名效果确实非常好。

小组产生奖金之后,奖金由组长来分,第一名的小组拿了一万块的奖金,正常组长会自己留5000元,其它两人各2500元。问题是,组长两年之后怎么办?两年之后一直拿2500元的组员就有问题出现了,他觉得他自己有本事了,也要买房子和奶粉,也想自己做组长。于是,做得好的组员,就分出去了。做得最差的小组只有2000元,组长会怎么办呢?组长说我不要了,其它两人一人一千,因为和其它小组组员的收入对比,组长不好意思再拿钱。问题出来了,拿一千块的组员怎么想?他就想出去了,然后因为优秀的小组分出去了人,空出了位置,这样新的配对就成功了。这个时候,好的小组和不好的小组都分裂了。
 
有的人还会问:差的小组组长,他被人抛弃了,他会不会被淘汰?基本上不会,因为我们还有新进员工:新兵。带新人是很累的工作,大家都不愿意带新人,笨的小组因为人走了,他的组长工作就得带新人,他被人抛弃之后,他又开始教育新人,新人不知道情况,然后跟着他干,直到感觉组长是笨蛋后,新人就又走了。所以,每个组长用老师来比喻的话,最高水平的叫大学老师,中间的是中学老师,笨的就是小学老师,新人就是小学生。这个实战的经验告诉我们:优秀的人跟着优秀的人走了。
 
五、小组模式的优化

我们一开始是先放,然后收!随着公司慢慢发展,每3-5个小组构成一个大组;每3-5个大组,构成一个产品部。每个小组相对专业化,比如专门做牛仔、衬衫的小组就会开开慢慢专业化;也有小组夏天做牛仔裤,冬天可能去做披肩。这些专业化的小组就会形成大组。每一个单独的部门去覆盖全品类,这就是导致部门内部开始合作,而大组主管和部门经理的奖金从这里面来。大组主管和部门经理是服务性管理,要放权,但如果经理说这几个小组的利益他不放心,他就要干涉,他就会说你这个衣服很烂,价格是不是定太高了,他就有干涉的欲望,就没有服务了,他这只无形的手“服务”就开始想控制。于是,韩都衣舍设置了一个特别的组织:政委。韩都衣舍没有企业文化,我们不搞价值观。他们就是担任每个部门的副手,他们直接和总经办直通。服务是有界限的,是你找我的时候,我出现,你不需要的时候,我就在旁边存在。而什么是控制呢?就是永远想知道你在干什么。我们的机制就是要保障每隔小组自由的权力。
 
做企业的人知道,升职是有限的,职位没有那么多,加薪也是有限的。

如何保持小组的积极性?其实每个员工在离职的时候,老板的心里都是流血的,很难受。所以,为什么小组里面有三个人呢?因为组长他这样做事就不只是为了他自己,他下面有自己的兄弟姐妹,他们要过好的生活,他必须为他们负责,如果他不站出来好好为他们的话,他就不是一个好组长。为什么英国议会里面,平常都是绅士淑女,但一到议会就会厮打?因为他们为是了自己的选民的利益,代表的是选民的利益,为了让选民支持自己,他必须要站出来。以前,老板是员工的公敌,员工会在一起说老板的坏话,老板永远被骂,这个符合人性,但是这种结构之后,老板是为你服务的,你需要我,我就冲出来,你不需要我,我就安静站旁边。所以在这种情况下,员工的活力是来源于自己如何干得更好。
 

六、我们再来看一些销售数字

韩都衣舍一天有600多万流量,为什么这么大呢?韩都衣舍流量排第一,已经保持了50多个月了。是不是天猫照顾韩都衣舍呢?我2011年去天猫开会的时候,都不会被重视。那么为什么有这么大的流量?在一个互联网时代,在传统条块式的部门里面,一个款式由很多模块部门一起完成的,所有部门是产品的保姆,而在韩都衣舍,三个人一个小组,产品是小组的孩子。保姆和妈妈的区别是什么?妈妈会半夜起来给孩子盖被子,而保姆会一夜睡到天亮。妈妈为什么一晚醒来好几次呢?因为这个孩子的成长和她的关系太直接了,孩子好,她一定会好;孩子不好,她一定不会好。人的本能就会起这个作用。而保姆认为,这个孩子再好,和她没有太直接的关系。用一个词来解释:妈妈走心了。很多传统商店里面,如果产品销售成功了,每个部门都有功劳,所有人都有功劳,一旦做得不好呢,互相都有责任,所以这个产品没有温度,产品的背后是机械化和流程的产物。但是韩都衣舍小组做的产品,是有温度的。其实济南是一个资源非常匮乏的城市,几乎没有出现过全国影响力的服装品牌,我们没有产业资源,没有人才资源,在这种环境我们靠的是什么?这些小组把产品当作自己的孩子,他们用心去做,去写文案,去关注消费者的反馈,消费者就总会感受到韩都衣舍在进步。

这是去年韩都衣舍做的聚划算画面,做了三天。去年4月份请了全智贤,然后这次聚划算我们完成了3000多万的销售。
 
七、我们现在的成果:多品牌运营

素缕是我们收购的一个店铺。我们多品牌运营的逻辑是什么?有一次,有人问我:你现在品牌这么多,你能叫出他们的名字?今年会死几个?
 
我说,我不关心这两个问题,和我没有关系。因为我一开始的逻辑是:我赚多少钱,我就养多少人,现在我赚多少钱,我就养多少个品牌。我们会根据盈利然后告诉内部有多少个品牌孵化的额度,你们可以把你创品牌的理想写出来,看是做一个裤子还是做内衣的计划书,然后申请提交,如果董事会觉得差不多,这个品牌就可以创立了,就可以占一个坑。
 
我来说说多品牌运营的关键点分析:
 
1、要做好多品牌,你需要自下而上的愿望和能力,以及自上而下的引导扶持,两方面都要有才能做好;
 
2、韩都衣舍的产品小组制的特殊结构,导致了从下而上的做多品牌的愿望很强烈而持续,道理很简单,一个品牌容纳的产品小组是有限的,而产品小组制本身又培养了设计师的自主经营思维,当一个品牌容量饱和之后,产品小组在越来越大的压力之下,就有做新品牌的愿望;
 
3、在公司层面,有专门的部门负责对新品牌的扶持,相关的政策也越来越完善(创始人以及创始团队的确认,薪酬待遇保护,考核指标保护等等),所以这种上下结合的结构,可以保证多品牌的良好发展。

我们还帮韩都衣舍男装品牌AMH做了一场成人礼活动。成人礼意味着你有了生育能力,这些员工和团队可以再孵化出去创造新的子品牌了。成人礼之前后有什么差别?之前只参与毛利的分成,之后他们可以参与净利的分成,开始为净利负责,有更大的经营决策权,具备了独立经营的能力。AMH负责人李甜就是创业成功的例子,他从山东毕业之后就带来韩都衣舍开始就业,先做组员、组长、然后要做男装,现在已经参与净利润的分红,意味着就是股东。如果在他的平台有3个5000万的品牌,他就可以成为老总,一路下来,他的职业道路很通畅。2013年就AMH的业绩就超过1个亿。

素缕女装是另外一个案例,她的创始人刘婷是山东大学设计系导师,2007年,喜欢摄影和写字的她误打误撞地创建了自己的淘宝店铺,到了2011年的时候,我们在车上遇到,她说自己太痛苦了,8个人的团队,她要负责招聘、管理等等,设计的时间都不到20-30%,一个月做20多万。我说,来韩都衣舍吧。她说想想,然后一年过去了。

后来我们又碰到了,她还是一样,我说还是来韩都衣舍吧,但她担心她自己本性不喜欢坐班,而且自己的品牌会不会受制?我说,我不懂服装,我也不干涉你,所以她2012年8月份就来了,素缕的成长是飞速的,上线当年销售额1000万元,2013年销售额已突破6000万元,2014年做了8000多万。很多行业的人都说韩都衣舍是卖货的,是快时尚品牌,不是做品牌。“素缕”定位文艺复古风,是一个定价在中高端,并逐步稳定在高端,与韩都衣舍“韩风快时尚”截然不同的崭新服装品牌,具备高识别度,是适合细分人群的偏小众品牌”。今年的素缕业绩比去年翻番成长,今年上半年开始发力。

中国互联网服装品牌为什么都做得这么慢?互联网的特点是以销定产,传统服装行业是以产定销。比如说美邦,它从做一家店开始的时候,就要多备货,随着它的店越开越多,衣服产量也越来越多。随着店越来越多,单款的数量也越来越大。

互联网相反,即使做到100万的时候,我依然希望一款衣服做200件。不管做1亿、10亿,我还是在想一款衣服200件能不能生产。互联网不需要铺货,规模不管多大,都希望最小化生产,追求的是款式的数量,一个互联网品牌,做100个亿,需要15万款。我们设想一下:互联网品牌,一件能不能生产?我生产一件卖出去然后再生产一件都可以,我考虑的是单款最小生产数量。互联网品牌是不管我们做得多大,卖得好才生产,卖得不好就不生产。天猫说,你们家这么多款,消费者会不会烦?选起来会不会累?其实根本不会,她们喜欢选。互联网品牌做到现在为什么会出现品质不好呢?因为互联网品牌是两层皮,第二层皮可以PS、美颜、美图秀秀等等,产品在网页的调性要做得非常漂亮,但是一买到手,衣服的品质就感觉不一定能接受。互联网想不想走一层皮的模式呢?传统品牌是一层皮的模式,到现场一看,喜欢就喜欢,不喜欢就不喜欢。其实,互联网品牌太想走一层皮的模式了。
 
我们再来看看,如果做一百件产品,互联网品牌和传统品牌有什么其它差异呢?这两者,其实从营销企划、产品企划到供应链企划,都有所不同。我给大家举一个例子:

大部分传统品牌,9、10月份要开夏季产品订货会,12月份组织生产,订多少件就生产多少件。到3月份就会推送到门店,然后7、8月开始促销清仓。互联网品牌呢,12月只生产目标销售量30%,到了3月,开始进行爆款和旺款的生产,然后比线下更早进入打折,为什么在销售旺季就打折,而不是留到季末呢,你想想,人吃饱的时候,你再怎么给我促销,都没用,这个时候便宜也没用。所以,互联网品牌一定会打败线下市场的。对于韩都衣舍来说,为了成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台。

为了给服装品牌的孵化服务,我们创立了“韩都时尚云”,我们自己先把互联网摸索好和搭建好,然后大家做好品牌推广、设计就好了,其它什么都不用管了。我们是为了成就有梦想的团队。

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