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韩都衣舍:一个线上品牌的衍变

时间:2015-04-24    出处:韩都衣舍    作者:韩都衣舍

谈及知名的快时尚服装品牌,很多人脑海中会蹦出ZARA、H&M等一连串耳熟能详的名字。然而在线上王国,独领风骚的非韩都衣舍莫属。2014年,韩都衣舍一举夺得天猫女装“双十一”、“双十二”以及全年女装交易额的“三冠王”。它是怎么做到的?


谈及知名的快时尚服装品牌,很多人脑海中会蹦出ZARA、H&M等一连串耳熟能详的名字。然而在线上王国,独领风骚的非韩都衣舍莫属。2014年,韩都衣舍一举夺得天猫女装“双十一”、“双十二”以及全年女装交易额的“三冠王”。它是怎么做到的?

扎根于线上的服装品牌韩都衣舍由赵迎光在2008年创立,成长速度惊人:初创时年销售额300万元,团队40人;2014年,两个数字已分别增至15亿元,2600人。韩都衣舍高速成长背后的核心支撑力量是公司花数年时间摸索出的“以小组制为核心的单品全程运营体系”。

多品牌:突破天花板的必选项

一个线上服装品牌要做到百亿元,究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。

“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布,但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路,早已深植于他的心中。

赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作,1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。“当时衣恋集团内部,包括尚未成形的创业品牌在内,已有大大小小的品牌将近100个,而且运营得不错。”

多次交流后赵迎光得出结论:一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长,多品牌是必经之路,毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业,一口气注册了20多个商标,为日后的多品牌发展早早做起储备。

多品牌战略之下,亦有不同的打法。回国后,赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。一是互联网上能不能出品牌?这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶植“淘品牌”而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高?业内的共识是:由于存在极多个性化定位,单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能,其天花板远远低于线下,因而品牌的数量会大幅增加。

但关于多品牌的具体实现道路,则有不同看法:一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立,除资金外关联度极低;二是各子品牌共用底层的基础服务,独立性有限,只在产品端和营销端相互区隔,规模相对较小,以韩都衣舍为代表。

两种思路的背后是对一个问题的不同回答:一个线上服装品牌要做到百亿元,究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。“2014年,整个互联网市场正在由增量市场逐渐转变成存量市场,尤其是在成熟度较高的服装行业,几个大品牌的增速已明显放缓,这意味着天花板已触手可及。从女装看大概是10亿元。”

战略既定,仍需从内功练起。最初几年,赵迎光极少提及多品牌之事,只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年,韩都衣舍的销售额在盈利的前提下做到近3亿元,以小组制为核心的单品全程运营体系也日益完善。

小组制:企业发动机

能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机,支撑着韩都衣舍的高速成长,同时也为其平台化发展做好了准备。

从时尚品牌企业到平台型企业,转型看似不小,但韩都衣舍进行得并不十分费力,这必须归功于其在前几年练就的内功:以小组制为核心的单品全程运营体系的建立。

简单说,该体系是将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分,其中产品设计、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责,每个小组一般由设计师、页面制作专员和货品管理专员3个人组成;供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。

该体系的本质是将运营组织最小化,在此基础上实现“责、权、利”的相对统一:在“责”上,根据所获资源,每个小组都有明确的销售额、毛利以及库存周转率的要求;在“权”上,开发哪些款式、每款几个码、如何定价、库存深度多少、是否参加打折等都由小组说了算,几乎拥有一个网店老板的所有权力;在“利”上,用销售额减去相关费用,再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数,就是小组奖金。

如此,每款产品都有3位“妈妈”悉心照顾,对市场反馈极其敏感,产品动销比高,库存周转快。更重要的是,该体系支持针对每一款商品实现精细化运营,最终实现单品结算,使做1款产品与做1000款产品别无二致。这样,能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机,支撑着韩都衣舍的高速成长,同时也为其平台化发展做好了准备,因为“一旦在最小的业务单元上实现了责权利的统一,企业就变成了公共服务平台”。

1提高试错“投入产出比”

小组制得以建立的关键是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说,将一个决策传导到成百上千家门店不仅速度慢,万一有误成本也更高;但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策,且无地域限制,效率更高,成本更低。

建立小组制后,更是可以将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本,分散到200个小组长身上每人只有50万元,不仅更加“赔得起”,还能换回一线员工的成长。

2培养未来经营人才

赵迎光承认,传统部门制在多数情况下更有效率,因其分工明确、专业度高,部门长的决策影响所有人的执行,切换到小组制会暂时经历一个效率由高到低的阶段。但拆成小组后,每个小组长都会变成部门长,其决策直接影响业绩,从而必须考虑经营决策乃至战略问题,结果是培养了一大批具有经营思维的“小老板”,进而为多品牌发展和平台扩张做了重要的人才储备。

3创新的“永动机”

随着企业的规模越来越大,创新需要冲破的阻力也会越来越大,往往是老板整天喊创新,底下的人却都在“守江山”,公司的“发动机”在老板一个人身上。实行小组制相当于在企业内部设置了无数个发动机。

韩都衣舍每天都会对所有小组的销售额进行排名,并通过鼓励自由组合,实现新陈代谢。数百个小组始终争相往上走,必然会推动企业在供应链等各方面的能力不断提升,成为企业创新的“永动机”。

4倒逼公共服务优化

产品小组的动力源自最小自主经营体的设计,公共服务部门的动力则主要来自小组的压力。赵迎光认为,提高公共服务部门的积极性要充分考虑两种心态:一是趋利,公司根据业绩进行适当奖励,但难以长期持续;一是避害,即来自产品小组的督促、投诉。促使小组给公共部门施加压力是制度设计的重点。

“一个组不超过3个人、独立核算、允许自由组合等很多设计都源自这一考虑。你不给公共部门压力,你的收入、你的小组排名、人员稳定性都会受到影响。”赵迎光说,“比如人资部门招的人培训后进入小组,待了两三个月就走了,小组长就会表示不满,要求人资部门解释。因为小组一共3个人,现实利益直接受到影响。但如果发生在一个一二十人的部门,部门主管也许就不会太在意。”

200多个小组每时每刻都在给公共部门施加压力,促使其服务日益优化,整个平台的基础也日益牢固。目前,韩都衣舍内部的小组已有260多个,并由最初的野蛮生长转向正规军,每3~5个小组编成一个大组,每3~5个大组构成一个产品部,使其在充分竞争的同时,又可以更好地顾及整体利益。

“未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人,哪个企业就会拥有强大的竞争力。”

平台搭建完成后,下一步就是挑选合适的子品牌在上面生长。赵迎光说选择标准很简单:品牌要有灵魂人物存在。

“线上品牌未来的趋势是越来越重视人格化营销,而灵魂人物就是有能力把一类人变成品牌粉丝的人。未来哪个企业能培养出更多能够凝聚粉丝的人格化品牌的掌舵人,哪个企业就会拥有强大的竞争力。”

目前韩都衣舍平台上的子品牌有两类来源:一是内部自然孵化,如AMH、米妮·哈鲁、范奎恩、白鹿语等;二是外部收购控股,如素缕、迪葵纳。前者大多是沿袭了韩都衣舍传统做法的买手制品牌,熟悉小组制,成长相对顺利。

相比之下,后者多为设计师品牌,且是从外部加入,适应小组制、融入大平台需要的过程更长,它们能否顺利成长更加考验小组制的适用性和平台的包容性,为此韩都衣舍逐步摸索完善各方面机制,以使平台更好地支撑子品牌的发展。
1战略转向扶持新品牌

在2014年明确做品牌孵化平台之前,韩都衣舍秉持的都是“抓大放小”战略,并未对子品牌投入太多精力。赵迎光承认,这尤其不利于外部子品牌的成长:“第一个加入的外部子品牌素缕开始发展得比较痛苦,确实跟我们的战略有关。如果你不明确告诉公共部门扶植小品牌,它们肯定会更加重视大品牌,毕竟大品牌投入产出比高、对公司的现实贡献也大。”

从2014年开始,韩都衣舍将战略从“抓大放小”调整为“抓小放大”,更加重视对新品牌的扶植。2014年上半年,韩都衣舍在总经理办公室下面设立品牌规划组,专门为销售额在1000万元以下的小品牌服务,为其提供包括前期市场调研、商标申请、知识产权保护等在内的各种支持。

此后,公司又成立了以小品牌负责人为主要成员的“掌门大会”,每月至少召开一次,子品牌负责人轮流做值班主席,会上可提出各种诉求,平日有任何问题也可向担任大会秘书长的总经办主任随时反映。每周的经理会也开始让小品牌先发言,限制大品牌的发言时间。

2派驻“老人”加速磨合

对于加入平台的外部子品牌创始人来说,他们只需专心做设计、营销,基础服务由平台提供,但由于人头不熟等原因,最初沟通往往不够顺畅。

针对这一问题,韩都衣舍在新品牌进入之初,都会派对企业了解深并有一定影响力的“老人”进驻,帮助新品牌迅速与平台的各个公共资源端口对接。此外,外来设计师品牌以往采用的往往是分专业部门的传统模式,在转换成小组制的过程中会遇到许多具体问题,有经验的“老人”也可为其出谋划策。

3“战略亏损期”

与正常的成长过程相比,平台上的子品牌一开始享受的公共服务无疑是高标准的,这也正是韩都衣舍搭建平台的目的之一。

赵迎光曾说,一个品牌在发展之初往往没有能力整合和驱动大规模的供应链,只能找最小最差的工厂服务,从而导致“调性上的小而美”和“品质上的小而丑”。加入平台就可以利用公司强大的供应链等各项成熟服务,做到表里如一的小而美。

高成本的基础服务必然影响子品牌的收益核算,韩都衣舍将之视作战略投资,为此专门为新品牌设置了战略亏损期。按照为子品牌制定的“三年计划”,第一年允许亏损10%,第二年实现收支平衡,第三年开始盈利,在这个基本框架之下,再根据具体情况进行调整。

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